人力緊缺，如何實現(xiàn)1+3＞4？

現(xiàn)在許多企業(yè)都感到人力短缺，出現(xiàn)了用人荒，招人難，人崗不匹配。這個情況在項目型企業(yè)中更明顯，項目實施分秒必爭，人力資源問題顯得更為突出。

那么這種人力短缺如何能較好的解決？

首先，我們需要看人力短缺，到底是哪種人力短缺？

A.項目核心高層人員短缺，如項目經(jīng)理。

B.項目中層管理人員短缺，如項目各技術專業(yè)負責人。

C.項目基層操作人員短缺，如一線員工。

如果是A，那么需要整個公司調(diào)配資源，內(nèi)部篩選或外部引入優(yōu)秀人才，同時加強人力資源儲備。

如果是C，那么需要加強市場調(diào)研，調(diào)整薪資結構，同時通過制度流程優(yōu)化提升人員可替代性。

如果是B，我有個新的想法和大家分享。

前幾日看了丁劍先生的《喚醒非公醫(yī)療》，有些感觸，我們先來看丁劍先生書里寫的2個小故事：

20實際90年代末，香港醫(yī)院里醫(yī)生助理應用非常普遍，1位醫(yī)生帶3~4位助理，年資越高醫(yī)生，助理越多。醫(yī)生負責寫診斷、判斷檢查事項、診斷意見等核心工作，剩余解釋、引導等輔助工作由助理完成。

2014年，為了緩解全科醫(yī)生短缺的壓力，英國NHS計劃使“半合格”的外科助力人數(shù)增加一倍，因為招聘容易且成本低。NHS致力于招聘200名以上的“醫(yī)生助理”，這些醫(yī)生助理將接受為期2年的大學課程培訓，而成熟醫(yī)生需要10年的培訓。醫(yī)生助理將學習相關基礎工作，入職后從事簡單工作或輔助全科醫(yī)生處理復雜工作。

這兩個故事不難看出，某些醫(yī)院在面臨核心醫(yī)師缺少的現(xiàn)象，而核心醫(yī)師存在：培養(yǎng)難度大，外部招聘成本高，且需求量大的特點。這和我們企業(yè)或項目中的中層核心人員特征相同。那么同樣的措施在企業(yè)中或者項目中是否能借鑒應用？我們來看下我對具體措施的分析和理解：

措施1：區(qū)分 “核心任務”與“輔助任務”

這點在企業(yè)運轉和項目實施中同樣適用，填寫報表，做信息收集，基層聯(lián)絡等均為輔助任務。判斷決策、事項審批、高層聯(lián)絡等均為核心任務。但企業(yè)運轉或項目實施中中層核心人員依然進行諸多信息收集、報表填寫、基層聯(lián)絡等輔助工作，造成部分核心決策任務沒有完成或完成不好。工作量過于飽滿很可能意味著你做了太多的“輔助工作”，而沒有完全關注核心工作。

措施2：能人帶新人，專業(yè)帶助理，分工合理，好鋼用在刀刃上

僅僅區(qū)分了“核心任務”和“輔助任務”，但是輔助任務依然無人操作，導致中層人員依然需要“自我降級”去完成一些輔助任務。能人帶新人，專業(yè)帶助理的模式能較大程度的解放能人及專業(yè)人員的時間和精力，使其更加關注于“核心任務”，而其余“輔助任務”由助理完成。

如上圖所示，通過合理優(yōu)化可以將原先由未區(qū)分核心任務和輔助任務直接安排需要的專業(yè)人員4人，縮減為區(qū)分核心任務和輔助任務后合理分工的專業(yè)人員1人及助理3人，專業(yè)人員實際占用時間減少，并且關注核心關鍵任務，這種理念也與TOC關鍵鏈中講述的瓶頸資源優(yōu)先利用，優(yōu)先排布不謀而合。通過助理的合理使用，還極大程度的解決了專業(yè)人員招聘難、培養(yǎng)周期長、成本高的問題，并且還在項目實施過程中通過老帶新的方式實現(xiàn)人員培養(yǎng)及儲備。

通過合理區(qū)分任務及分工將原先需求4個核心人員降低為需求1個核心人員。

措施3：合理激勵，激發(fā)員工積極性

做完前兩項措施，是否足夠呢？這些可能解決了一部分的問題，但不是全部。

企業(yè)或項目中的核心工作也往往意味著“重要”“不可替代性強”“決策壓力大”等，那么在企業(yè)或項目中，將讓核心員工承擔了比原來更多的“重要”工作，那么相應的也應適度的進行合理的激勵。通過提高薪酬績效或者提升項目獎勵的方式實現(xiàn)人員激勵，對于企業(yè)和項目而言，能通過支付原計劃的錢完成更多的工作或者支付比原計劃更少的錢完成同樣的工作，這種激勵和改變都是恰當?shù)?，即實現(xiàn)1+1＞2。

總結：

任務劃分，合理分工，合理激勵，彌補人員短缺，實現(xiàn)1+3＞4。